軟件開發(fā)責(zé)任分配矩陣（軟件開發(fā)項目進(jìn)行任務(wù)分解一般采用什么方法）
本篇文章給大家談?wù)勡浖_發(fā)責(zé)任分配矩陣，以及軟件開發(fā)項目進(jìn)行任務(wù)分解一般采用什么方法對應(yīng)的知識點，希望對各位有所幫助，不要忘了收藏本站喔。
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RASCI責(zé)任矩陣
RACI矩陣的中文名字叫責(zé)任分配矩陣，顧名思義是管理職責(zé)分配的工具。RACI矩陣是非常有效的人力資源管理工具和項目管理工具。
A: Accountable負(fù)責(zé)批準(zhǔn)與布置任務(wù)，具有目標(biāo)導(dǎo)向，負(fù)責(zé)確定目標(biāo)、確定目標(biāo)牽頭者（即R），并評價“R”所承擔(dān)目標(biāo)的完成情況。
R: Responsible負(fù)責(zé)牽頭完成“A”布置的任務(wù)與目標(biāo)，具有結(jié)果導(dǎo)向，對“A”布置的任務(wù)與目標(biāo)的結(jié)果負(fù)全責(zé)。所承擔(dān)任務(wù)與目標(biāo)與其他部門（或崗位）配合時，負(fù)責(zé)確定需要的配合部門，確定配合部門的工作內(nèi)容、工作標(biāo)準(zhǔn)等。“R”負(fù)責(zé)將其牽頭的工作分解給相關(guān)的“S”、“C”與“I”。
S: Support負(fù)責(zé)配合“R”完成指標(biāo)的工作，達(dá)到既定的目標(biāo)。對于同一任務(wù)，“R”可指定多個“S”。
C: Consulted負(fù)責(zé)為各個相關(guān)的角色提供咨詢服務(wù)。
I: Informed信息的接受者，與任務(wù)的關(guān)系最為間接。
項目階段分為：需求階段、開發(fā)階段、測試階段、發(fā)布驗收階段。
【PMBOK】你必須知道的數(shù)據(jù)表現(xiàn)技術(shù)
在PMBOK知識體系中，工具與技術(shù)是很重要的考點，同時也是適用于工作和生活的直接技能和方法。深刻理解工具與技術(shù)可以提高自己處理問題的能力。
備考的同學(xué)們建議完整看完工具在不同過程中的應(yīng)用， 提別注意關(guān)鍵字，用于在做題時快速定位某個工具。 僅自我提升的同事們只需要看 定義或加粗過程的介紹 就可以了。
收集需求階段 用來對大量創(chuàng)意 進(jìn)行分組 的技術(shù)，以便進(jìn)一步審查和分析。
管理質(zhì)量過程 親和圖可以對潛在缺陷成因 進(jìn)行分類 ，展示最應(yīng)關(guān)注的領(lǐng)域。
管理質(zhì)量過程 因果圖，又稱“魚骨圖”、“why-why分析圖”和“石川圖”，將問題陳述的原因分解為離散的分支，有助于識別問題的主要原因或根本原因。圖 8-9 是因果圖的一個例子。
控制質(zhì)量過程 因果圖用于識別質(zhì)量缺陷和錯誤可能造成的結(jié)果。
控制質(zhì)量過程 控制圖用于確定一個過程是否穩(wěn)定，或者是否具有可預(yù)測的績效。
規(guī)格上限和下限（USL/LSL） ----反映了可允許的最大值和最小值。超出規(guī)格界限就可能受處罰（次品）。 控制上限和下限（UCL/LCL） ----代表一個穩(wěn)定的過程的自然波動范圍（失控—無需停產(chǎn)但必須查原因）?？刂平缦尥ǔＴO(shè)在離過程均值（0西格瑪）±3西格瑪旳位置。
項目經(jīng)理和相關(guān)方可基于計算出的控制界限，識別須采取糾正措施的檢查點，以預(yù)防不在控制界限內(nèi)的績效。
控制圖可用于監(jiān)測各種類型的輸出變量。雖然控制圖最常用來跟蹤批量生產(chǎn)中的重復(fù)性活動，但也可用來監(jiān)測成本與進(jìn)度偏差、產(chǎn)量、范圍變更頻率或其他管理工作成果，以便幫助確定項目管理過程是否受控。
控制圖----用來確定一個 過程是否穩(wěn)定 ，或者 是否具有可預(yù)測的績效 。（無界限的控制圖叫“趨勢圖”）
也稱過程圖，用來顯示在一個或多個輸入轉(zhuǎn)化成一個或多個輸出的過程中所需要的步驟順序和可能分支。
它通過映射水平價值鏈的過程細(xì)節(jié)來顯示活動、決策點、分支循環(huán)、并行路徑及整體處理順序。圖 8-6 展示了其中一個版本的價值鏈，即 SIPOC（供應(yīng)商、輸入、過程、輸出和客戶）模型。
規(guī)劃質(zhì)量管理 流程圖可能有助于了解和估算一個過程的質(zhì)量成本。通過工作流的邏輯分支及其相對頻率來估算質(zhì)量成本。這些邏輯分支細(xì)分為完成符合要求的輸出而需要開展的一致性工作和非一致性工作。用于展示過程步驟時，流程圖有時又被稱為“過程流程圖”或“過程流向圖”，可幫助改進(jìn)過程并識別可能出現(xiàn)質(zhì)量缺陷或可以納入質(zhì)量檢查的地方。
管理質(zhì)量過程 流程圖展示了引發(fā)缺陷的一系列步驟。
實施定性風(fēng)險分析 如果使用了 兩個以上的參數(shù) 對風(fēng)險進(jìn)行分類，那就不能使用概率和影響矩陣，而需要使用其他圖形。
例如，氣泡圖能顯示三維數(shù)據(jù)。在氣泡圖中，把每個風(fēng)險都繪制成一個氣泡，并用x? 軸值、y 軸值和氣泡大小來表示風(fēng)險的三個參數(shù)。圖 11-10 是氣泡圖的示例，其中，X軸代表可監(jiān)測性，Y軸代表鄰近性，影響值則以氣泡大小表示。
管理質(zhì)量過程 直方圖是一種 展示數(shù)字?jǐn)?shù)據(jù)的條形圖 ，可以展示每個可交付成果的缺陷數(shù)量、缺陷成因的排列、各個過程的不合規(guī)次數(shù)，或項目或產(chǎn)品缺陷的其他表現(xiàn)形式。
控制質(zhì)量過程 直方圖可按來源或組成部分展示缺陷數(shù)量。
邏輯數(shù)據(jù)模型把 組織數(shù)據(jù)可視化 ，以商業(yè)語言加以描述， 不依賴 任何特定 軟件開發(fā)技術(shù) 。
規(guī)劃質(zhì)量管理? 邏輯數(shù)據(jù)模型可用于 識別 會出現(xiàn) 數(shù)據(jù)完整性 或其他 質(zhì)量問題 的地方。
矩陣圖在行列交叉的位置展示因素、原因和目標(biāo)之間的 關(guān)系 強弱。根據(jù)可用來比較因素的數(shù)量，項目經(jīng)理可使用不同形狀的矩陣圖，如L 型、T 型、Y 型、X 型、C型和屋頂型矩陣。
規(guī)劃質(zhì)量管理 它們有助于識別對項目成功至關(guān)重要的質(zhì)量測量指標(biāo)。
管理質(zhì)量過程 矩陣圖在行列交叉的位置展示因素、原因和目標(biāo)之間的 關(guān)系強弱 。
規(guī)劃資源管理過程 適用于本過程的數(shù)據(jù)表現(xiàn)技術(shù)包括（但不限于）圖表。數(shù)據(jù)表現(xiàn)有多種格式來記錄和闡明團隊成員的角色與職責(zé)。大多數(shù)格式屬于層級型、矩陣型或文本型。有些項目人員安排可以在子計劃（如風(fēng)險、質(zhì)量或溝通管理計劃）中列出。
無論使用什么方法來記錄團隊成員的角色，目的都是要確保每個工作包都有明確的責(zé)任人，確保全體團隊成員都清楚地理解其角色和職責(zé)。層級型可用于表示高層級角色，而文本型則更適合用于記錄詳細(xì)職責(zé)。
1. 層級型。 可以采用傳統(tǒng)的組織結(jié)構(gòu)圖，自上而下地顯示各種職位及其相互關(guān)系。
1.1 工作分解結(jié)構(gòu) (WBS)。 WBS 用來顯示如何把項目可交付成果分解為工作包，有助于明確高層級的職責(zé)。
1.2 組織分解結(jié)構(gòu)(OBS)。 WBS 顯示項目可交付成果的分解，而OBS 則按照組織現(xiàn)有的部門、單元或團隊排列，并在每個部門下列出項目活動或工作包。運營部門（如信息技術(shù)部或采購部）只需要找到其所在的OBS 位置，就能看到自己的全部項目職責(zé)。
1.3 資源分解結(jié)構(gòu)。 資源分解結(jié)構(gòu)是按資源類別和類型，對團隊和實物資源的層級列表，用于規(guī)劃、管理和控制項目工作。每向下一個層次都代表對資源的更詳細(xì)描述，直到信息細(xì)到可以與工作分解結(jié)構(gòu)（WBS）相結(jié)合，用來規(guī)劃和監(jiān)控項目工作。
2 責(zé)任分配矩陣。 責(zé)任分配矩陣展示項目資源在各個工作包中的任務(wù)分配。矩陣型圖表的一個例子是 職責(zé)分配矩陣(RAM) ，它顯示了分配給每個工作包的項目資源，用于說明工作包或活動與項目團隊成員之間的關(guān)系。
在大型項目中，可以制定多個層次的RAM。例如，高層次的RAM 可定義項目團隊、小組或部門負(fù)責(zé)WBS 中的哪部分工作，而低層次的 RAM 則可在各小組內(nèi)為具體活動分配角色、職責(zé)和職權(quán)。矩陣圖能反映與每個人相關(guān)的所有活動，以及與每項活動相關(guān)的所有人員，它也可確保任何一項任務(wù)都只有一個人負(fù)責(zé)，從而避免職權(quán)不清。
RAM的一個例子是 RACI（執(zhí)行、負(fù)責(zé)、咨詢和知情） 矩陣，如圖9-4所示。圖中最左邊的一列表示有待完成的工作（活動）。分配給每項工作的資源可以是個人或小組，項目經(jīng)理也可根據(jù)項目需要，選擇“領(lǐng)導(dǎo)”或“資源”等適用詞匯，來分配項目責(zé)任。如果團隊是由內(nèi)部和外部人員組成，RACI矩陣對明確劃分角色和職責(zé)特別有用。
3 文本型。 如果需要 詳細(xì)描述 團隊成員的職責(zé)，就可以采用文本型。文本型文件通常以概述的形式，提供諸如職責(zé)、職權(quán)、能力和資格等方面的信息。這種文件有多種名稱，如職位描述、角色? —? 職責(zé)? —? 職權(quán)表，該文件可作為未來項目的模板，特別是在根據(jù)當(dāng)前項目的經(jīng)驗教訓(xùn)對其內(nèi)容進(jìn)行更新之后。
收集需求階段 把從 頭腦風(fēng)暴中獲得的創(chuàng)意整合成一張圖 ，用以反映創(chuàng)意之間的 共性與差異，激發(fā)新創(chuàng)意。
規(guī)劃質(zhì)量管理 思維導(dǎo)圖是一種用于可視化組織信息的繪圖法。質(zhì)量思維導(dǎo)圖通常是基于單個質(zhì)量概念創(chuàng)建的，是繪制在空白的頁面中央的圖像，之后再增加以圖像、詞匯或詞條形式表現(xiàn)的想法。思維導(dǎo)圖技術(shù)可以有助于快速收集項目質(zhì)量要求、制約因素、依賴關(guān)系和聯(lián)系。
規(guī)劃相關(guān)方參與 思維導(dǎo)圖用于對相關(guān)方信息、相互關(guān)系以及他們與組織的關(guān)系進(jìn)行可視化整理。
實施定性風(fēng)險分析 概率和影響矩陣是把每個風(fēng)險發(fā)生的概率和一旦發(fā)生對項目目標(biāo)的影響映射起來的表格。此矩陣對概率和影響進(jìn)行組合，以便于把單個項目風(fēng)險劃分成不同的優(yōu)先級組別（見圖 11-5）。
基于風(fēng)險的概率和影響，對 風(fēng)險進(jìn)行優(yōu)先級排序 ，以便未來進(jìn)一步分析并制定應(yīng)對措施。采用風(fēng)險管理計劃中規(guī)定的風(fēng)險概率和影響定義，逐一對單個項目風(fēng)險的發(fā)生概率及其對一項或多項項目目標(biāo)的影響（若發(fā)生）進(jìn)行評估。
然后，基于所得到的概率和影響的組合，使用概率和影響矩陣，來為單個項目風(fēng)險分配優(yōu)先級別。組織可針對每個項目目標(biāo)（如成本、時間和范圍）制定單獨的概率和影響矩陣，并用它們來評估風(fēng)險針對每個目標(biāo)的優(yōu)先級別。組織還可以用不同的方法為每個風(fēng)險確定一個總體優(yōu)先級別。即可綜合針對不同目標(biāo)的評估結(jié)果，也可采用最高優(yōu)先級別（無論針對哪個目標(biāo)），作為風(fēng)險的總體優(yōu)先級別。
管理質(zhì)量過程 散點圖是一種展示 兩個變量之間的關(guān)系 的圖形，它能夠展示兩支軸的關(guān)系，一支軸表示過程、環(huán)境或活動的任何要素，另一支軸表示質(zhì)量缺陷。
控制質(zhì)量過程 散點圖可在一支軸上展示計劃的績效，在另一支軸上展示實際績效。
規(guī)劃溝通管理? 如圖13-6所示，相關(guān)方參與度評估矩陣顯示了個體相關(guān)方 當(dāng)前和期望參與度之間的差距 。在本過程中，可進(jìn)一步分析該評估矩陣，以便為填補參與度差距而識別額外的溝通需求（除常規(guī)報告以外的）。
監(jiān)督溝通? 它可以提供與溝通活動效果有關(guān)的信息。應(yīng)該檢查相關(guān)方的期望與當(dāng)前參與度的變化情況，并對溝通進(jìn)行必要調(diào)整。
規(guī)劃相關(guān)方參與 相關(guān)方參與度評估矩陣用于將相關(guān)方當(dāng)前參與水平與期望參與水平進(jìn)行比較。對相關(guān)方參與水平進(jìn)行分類的方式之一，如圖 13-6 所示。相關(guān)方參與水平可分為如下：
u n 不了解型。不知道項目及其潛在影響。
u n 抵制型。知道項目及其潛在影響，但抵制項目工作或成果可能引發(fā)的任何變更。此類相關(guān)方不會支持項目工作或項目成果。
u n 中立型。了解項目，但既不支持，也不反對。
u n 支持型。了解項目及其潛在影響，并且會支持項目工作及其成果。
u n 領(lǐng)導(dǎo)型。了解項目及其潛在影響，而且積極參與以確保項目取得成功。
在圖 13-6 中，C 代表每個相關(guān)方的當(dāng)前參與水平，而D 是項目團隊評估出來的、為確保項目成功所必不可少的參與水平（期望的）。應(yīng)根據(jù)每個相關(guān)方的當(dāng)前與期望參與水平的差距，開展必要的溝通，有效引導(dǎo)相關(guān)方參與項目。彌合當(dāng)前與期望參與水平的差距是監(jiān)督相關(guān)方參與中的一項基本工作。
監(jiān)督相關(guān)方參與? 使用相關(guān)方參與度評估矩陣，來跟蹤每個相關(guān)方參與水平的變化，對相關(guān)方參與加以監(jiān)督。
識別相關(guān)方?? 相關(guān)方映射分析和表現(xiàn)是一種利用 不同方法對相關(guān)方進(jìn)行分類 的方法。
對相關(guān)方進(jìn)行分類有助于團隊與已識別的項目相關(guān)方建立關(guān)系。常見的分類方法包括：
權(quán)力利益方格、權(quán)力影響方格，或作用影響方格。基于相關(guān)方的職權(quán)級別（權(quán)力）、對項目成果的關(guān)心程度（利益）、對項目成果的影響能力（影響） ，或改變項目計劃或執(zhí)行的能力，每一種方格都可用于對相關(guān)方進(jìn)行分類。對于小型項目、相關(guān)方與項目的關(guān)系很簡單的項目，或相關(guān)方之間的關(guān)系很簡單的項目，這些分類模型非常實用。
相關(guān)方立方體。 這是上述方格模型的改良形式。本立方體把上述方格中的要素組合成三維模型，項目經(jīng)理和團隊可據(jù)此分析相關(guān)方并引導(dǎo)相關(guān)方參與項目。作為一個多維模型，它將相關(guān)方視為一個多維實體，更好地加以分析，從而有助于溝通策略的制定。
凸顯模型。 通過評估相關(guān)方的權(quán)力（職權(quán)級別或?qū)椖砍晒挠绊懩芰Γ?、緊迫性（因時間約束或相關(guān)方對項目成果有重大利益訴求而導(dǎo)致需立即加以關(guān)注）和合法性（參與的適當(dāng)性），對 相關(guān)方進(jìn)行分類 。在凸顯模型中，也可以用鄰近性取代合法性，以便考察相關(guān)方參與項目工作的程度。這種凸顯模型適用于復(fù)雜的相關(guān)方大型社區(qū)，或在相關(guān)方社區(qū)內(nèi)部存在復(fù)雜的關(guān)系網(wǎng)絡(luò)。
凸顯模型可用于確定已識別相關(guān)方的 相對重要性 。
影響方向。 可以根據(jù)相關(guān)方對項目工作或項目團隊本身的影響方向，對相關(guān)方進(jìn)行分類。可以把相關(guān)方分類為：
u n 向上（執(zhí)行組織或客戶組織、發(fā)起人和指導(dǎo)委員會的高級高級管理層）；
u n 向下（臨時貢獻(xiàn)知識或技能的團隊或?qū)＜遥?/p>
u n 向外（項目團隊外的相關(guān)方群體及其代表，如供應(yīng)商、政府部門、公眾、最終用戶和監(jiān)管部門）；
u n 橫向（項目經(jīng)理的同級人員，如其他項目經(jīng)理或中層管理人員，他們與項目經(jīng)理競爭稀缺項目資源或者合作共享資源或信息）。
優(yōu)先級排序。 如果項目有大量相關(guān)方、相關(guān)方社區(qū)的成員頻繁變化，相關(guān)方和項目團隊之間或相關(guān)方社區(qū)內(nèi)部的關(guān)系復(fù)雜，可能有必要對相關(guān)方進(jìn)行優(yōu)先級排序。
PMBOK第六版工具與技術(shù)系列【更新中】
project中怎么增加責(zé)任分配矩陣
增加步驟如下：
1、打開MicrosoftProject軟件，打開你的項目計劃。
2、選擇“視圖”選項卡，在“視圖”選項卡中選擇“表格”下拉菜單，然后選擇“任務(wù)使用情況表格”。
3、在“任務(wù)使用情況表格”中，選擇“字段”選項卡，在“字段”選項卡中選擇“責(zé)任分配矩陣”。
4、點擊“責(zé)任分配矩陣”列中的空白單元格，然后單擊下拉箭頭，選擇一個團隊成員或團隊名稱。
5、在“任務(wù)使用情況表格”中，輸入每個任務(wù)的責(zé)任或職責(zé)。你可以為每個任務(wù)分配一個或多個團隊成員。
6、保存你的項目計劃。
關(guān)于軟件開發(fā)責(zé)任分配矩陣和軟件開發(fā)項目進(jìn)行任務(wù)分解一般采用什么方法的介紹到此就結(jié)束了，不知道你從中找到你需要的信息了嗎 ？如果你還想了解更多這方面的信息，記得收藏關(guān)注本站。
